• Gérante

Billets de nicole-leveque

Le consultant arrive

Par Le 11/02/2018

Le service communication « Pour que le Boss fasse appel à un consultant, c’est que la boite va mal ».

Le cadre commercial « Il va mettre le nez dans mes affaires, hors de question que je change quoique ce soit ».

Le comptable « Encore un pique-assiette ! On va le payer pour acheter du rêve ».

Les ouvriers « Il fallait que ça arrive, on sentait que la direction nous cachait quelque chose ».

L’assistante « Qu’est-ce que j’ai mal fait ou pas eu le temps de faire ? ».

L’adjoint «Il croit qu’il va faire mieux que moi ? Trouver des solutions que je n’ai pas ? ».

Chef d’entreprise, si vous faites appel à une société de conseils en entreprise, ne tardez pas pour provoquer une réunion et expliquer pourquoi vous faites appel à un consultant. Aussi performant qu’il soit, s’il y a braquage de la part des salariés, le consultant ne pourra pas avancer aussi vite que prévu. Faire appel à une société de conseils en entreprise, cela peut être aussi pour des projets positifs comme :

  • Mettre en place le télétravail,
  • Implanter une crèche familiale au sein des locaux,
  • Lancer une grande campagne de communication sur le Web,
  • Envisager de former tout le personnel au numérique afin d’aborder le virage incontournable de la transformation digitale au mieux,
  • Redonner de l’énergie et le moral à un collaborateur déprimé qui semble au bord du Burn-Out ou redynamiser une équipe.

Suivant les personnes, acheter un conseil peut être :

  • un signe de faiblesse : si l’on fait appel à un consultant, c’est que l’on n’a pas trouvé en interne les compétences nécessaires pour faire seul ;
  • un risque de perte de contrôle : on remet son service, son entreprise aux mains de personnes que l’on connaît mal ;
  • un signe de richesse : le fait du prince, une façon d’affirmer son pouvoir et son niveau de décision.

La réputation du consultant a la vie dure, ce n’est ni un « redresseur de torts », ni un agent de police, ni un contrôleur fiscal. Il est là pour mener à bien une mission, qui est avant tout du conseil et un plan d’actions, mais ce n’est pas lui « qui fera » à la place des salariés. En ce qui me concerne, si vous faites appel à moi, je vous joins un petit portrait qui j’espère vous mettra plus à l’aise quant à la réussite de la mission (test de 70 questions)…

Faillite, la faute à qui ?

Par Le 10/02/2018

La faute à qui ? A tout le monde, sauf à vous !

Arrêtez de vous plaindre. Le chef d’entreprise en difficulté a tendance à rejeter la faute sur l’extérieur : c’est la faute des autres, des impôts, des clients, des fournisseurs, des charges, des employés, du temps, de la crise, des concurrents, des politiques…

Isolé, le chef d’entreprise en difficulté ne voit plus la situation. Il n’est plus objectif sur lui-même et manque de recul.

Faites appel à des personnes extérieures (Conseils en entreprise, comme GO CONSEILS, ou autres professions libérales réglementées comme un conseil d’avocat ou d’expert-comptable) et demandez-leur ce qu’ils pensent de vous et de votre manière de faire. Dites-leur d’être francs et directs. Mettez votre susceptibilité de côté et ouvrez grand vos oreilles. Ensuite, ne culpabilisez pas parce que vous faites appel un consultant. Ne vous dites pas « Cela fait 20 ans que je dirige l’entreprise, il ne va pas m’apprendre mon travail ».

Faites le point sur les causes que vous pouvez identifier, mais sur celles qui vous semblent floues ou insaisissables parce qu’elles touchent votre égo (Seriez-vous un mauvais chef d’entreprise ?), faites appel à un Conseils en entreprise. Sachez qu’un bon redressement commence toujours par un bon diagnostic. Faites-vous aider dans l’analyse. Multipliez les points de vue. Gardez un esprit ouvert, même si la vérité n’est pas toujours facile à entendre.

Et surtout, réorganisez-vous. Le but de la réorganisation est double : faire des économies et mieux gérer votre temps. Faites le point sur les tâches productives et celles qui ne le sont pas : le but est d’accorder plus de temps aux tâches qui rapportent de l’argent (prospection, contact clientèle, fidélisation, qualité, négociation) et de sous-traiter les tâches improductives.

Le consultant n’est pas votre collaborateur, il a un regard extérieur et neuf sur vous et votre entreprise et à défaut d’entamer une mission avec lui, vous aurez eu une autre vision des problématiques…

Les causes de faillite

Par Le 10/02/2018

Fin décembre 2017, le nombre de faillites d’entreprises s’élève à 58000 (Chiffre Banque de France). Bien que ce chiffre soit en baisse, il reste relativement haut. Dirigeants d’entreprises, lisez bien ce qui suit, si aujourd’hui votre société va mal et que les causes relevées sont internes, il est toujours possible d’y remédier (voir l’article suivant).

D’après l’INSEE, en voici les principales causes :

n°1 – Défaillance des clients :

  • effort commercial absent (conquête du client),
  • un manque de fidélisation,
  • un manque de communication,
  • un manque de veille concurrentielle (le client part chez le concurrent),
  • un mauvais SAV ou mauvaise gestion de la réclamation « clients »,
  • mauvaise qualité des produits ou des services,
  • mauvaise mise en valeur de l’offre,

Sur ce poste Nr 1, tout est possible, ce qui entraîne forcément la cause Nr 2, la baisse de la demande.

n°2 – Baisse tendancielle de la demande

n°3 – Mauvaise organisation de l’entreprise : ce point est relativement grave aussi, surtout quand des facteurs internes à l’entreprise sont en cause.

  • gaspillages dans les services
  • désorganisation ou mésentente entre les associés ou de l’équipe dirigeante
  • mauvaise sélection des nouveaux salariés
  • insuffisances de la délégation
  • inquiétude des salariés sur la pérennité de l’entreprise
  • mauvais management du personnel
  • manque de contrôles internes

n°4 – Santé financière de la société

  • méfiance des banques et des investisseurs
  • outil de production obsolète
  • retard dans les paiements des clients
  • faible productivité,
  • faible rentabilité.

n°5 – Problèmes juridiques ou judiciaires

n°6 – Mauvaise gestion de l’entreprise

  • gestion trop centralisée
  • absence de visibilité sur l’avenir de la société donc incapacité à définir un modèle économique viable sur le long terme,
  • méconnaissance des notions de fonds de roulement et de besoin en fonds de roulement,
  • fonds de roulement ou capitalisation trop faible,
  • dégradation du besoin en fonds de roulement : augmentation des stocks ou mauvaise gestion des stocks, augmentation des crédits clients, trop faible pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs,
  • incapacité à connaître l’origine des problèmes de trésorerie,
  • défaut de rentabilité ou de marge : charges fixes ou variables trop élevées,
  • défaut ou baisse de productivité, manque d’investissements.